[活动] ERP沙盘模拟对抗赛科普

aude1115

1、ERP沙盘模拟是什么？
简单地说就是模拟经营一家企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，模拟企业5—6年的经营，最后计算盈亏。
2、ERP沙盘模拟对抗赛
将把参加的成员分成4-6组,每组4-5人,每组各代表不同的一个虚拟公司,在这个训练中,每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位：总经理、财务部经理、销售部经理、人事部经理、生产部经理、研发部经理.六个公司是同行业中的竞争对手.他们从先前的管理团队中接手企业,在面对来自其它企业(其它学员小组)的激烈竞争中,将企业向前推进,发展了.在这个赛程中,成员们必须做出众多的决策.例如新产品的开发,生产设施的改造,新市场中销售潜能的开发等等,每个独立的决策似乎容易做出,然而当它们综合在一起时,许多不同的选择方案然产生.
3.ERP沙盘模拟教学
对抗赛规则是灵活可改变的，我找到一个模拟比赛的教学

一、组织准备工作
人员分组与职能定位 总经理、财务部经理、销售部经理、人事部经理、生产部经理、研发部经理
二、基本情况描述




详细教程看这里
http://wiki.mbalib.com/wiki/ERP% ... 8%E6%A8%A1%E6%8B%9F
http://doc.mbalib.com/view/ba944f5998c6c0f20af4fb9ca4263cb7.html
http://wenku.baidu.com/view/c575c32d7375a417866f8f46.html
http://baike.baidu.com/view/1690773.htm












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双木小王子

这个要单独的软件？不是很明白玩法，不过要是开始游戏我可以下场，这样更容易了解规则

aude1115

回复 9# 西西球

我也是上学时候的课程
太好了，希望以后开游戏贴的时候来参加

西西球

啊 这个以前读书的时候学校还开过这个课。。。

lilycc

酷！虽然看起来很费脑子，但是可以组队玩的话也很棒啊~

aude1115

大家都比较熟悉版杀,我就把规则往版杀上靠
以团队形式报名(每组5人，我觉得两组就可以开玩了)，执法团充当 客户，供应商，银行等所有除企业本身的其他角色
预热贴->准备阶段，每组成员确定各自角色。CEO很重要
第一夜->第一年
第一阶段 交上一年的税
            投放广告税
            在执法团组织下 各小组按广告投入量依次挑选订单（除了第一年，其余按上一年生产排名依次挑选订单）
第二阶段 生产阶段 分四个季度 ，每季度处可申请短期贷款，季度末还款
            购买原材料
            生产线调整/购买新设备
            更新生产/完工入库
            产品研发投资
            交货给客户 更新应收款
第三阶段 结算
            支付一系列人员行政费用
            更新长期或申请长期贷款
            新市场开拓/ISO认证投资
            可以购买或变卖产房

以后几年都类似

aude1115

之前中秋节活动,我有提出了 月饼工厂 概念 从这个沙盘模拟改编的
目前想法是
1.减少游戏中财务计算部分,毕竟大部分人没有学过财务课程,或者这一部分由执法团进行
2. 尽量简化规则,缩短游戏时间,但是由于游戏特性,要求参加者必须时间配合紧密 否则就错过了最佳时机
3.增加趣味性-比如增加商业间谍角色,围观打酱油者可以充当顾客

aude1115

看规则确实很无趣,但实际操作起来很好玩
决策和团队合作是制胜的关键

看看别人是怎么说的

ERP沙盘模拟带给了我很多，我参加沙盘模拟已经有3次了，每一次获得的感觉都是不同的。从以前的不会玩到现在的熟悉，让我感到自己在不断地进步着。ERP沙盘模拟比赛让我学到很多，它不仅仅锻炼我的思维，同时也让我知道了做事情思考必须全面。其实玩ERP沙盘模拟，面对一家公司运行6年，每一年都有不一样的感受，有时为公司的经营困难忧虑，有时为公司的盈利而欣喜。
\   第一次玩ERP沙盘模拟的时候，虽然拿着拥有那本书，但是还是有很多不懂，例如：权益值怎么计算？贷款的额度该如何计算？折旧要如何计算等等。虽然游戏的初始年，沙盘师王军恒老师带着我们去玩，对于权益值，折旧都有一定的了解，但是还是似懂非懂。没办法咯，只有继续玩下去才知道。第一次玩ERP沙盘模拟的比赛，我担任着我们组的CEO，所以要怎么才能使公司走得更远是摆在我面前最大的难题。我记得第一年把手工线都卖了，为了是购买更高生产力的生产线，而且在第一年末贷了80M的长贷，新建了4条全自动生产线。谁知道在第二年那80M用得七七八八，连第三年的广告费都有问题，只好借高利贷，而且在第三年要停止正在建的生产线和研发到一半的P3。我记得当时第三年我们算错了权益值，害得差不多破产，还好大家一起努力慢慢的算，终于计算出正确的权益值，权益值只剩下4。从第一次的比赛中，我总结了几点经验：1、借长贷不能借太多，每年付长贷的高额的长贷利息会减少净利润；2、生产线最好错开建设，应为生产线的折旧更是拉低了净利润；3、当一些钱账期太长，而当时要用到时可以选择贴现；4、高利贷不能借太多，高利贷的高额利息与一年到期还款使得原本就资金较少的公司捉襟见肘，只能又贷高利贷来还款，使财政吃不消。本来我们组只想单一的卖P2产品，可是到后来发觉形式不对，转生产P3，还好在第五年赶上生产，才能使第六年的年末权益回到了初始年的权益原点。
   第二次参加ERP比赛有了第一次的经验，本以为可以走得更远，哪知道只到了第3年就破产了。最后总结到得经验是：我们第一，二年借了大量的短贷，当产品卖不出去时，短贷的偿还让我们背上了很大负担，巨大的负担让我们只能停止生产，放弃原材料的采购，但最后还是由于资金链断流而破产，所以在贷款时必须想清楚要带多少贷款，而且考虑自己的偿还能力。
   这次参加了ERP的学习，而且通过第三次的游戏，使我对ERP的认识更深，在这次的游戏中，我终于体会到了原来ERP没有我以前玩过那么简单，你要做什么投资都要预计好，而且广告的考虑非常重要。广告的投放涉及到你产品的销售，而且固定的单一投放市场会使自己吃力不讨好。在游戏中，建设年只有第一到第二年，第三年就应该开始正式的销售投入，如果在第三四年还在投资，那么权益值是上升不高的。
   ERP曾经带给我欢喜，也带给我悲伤 ，但是ERP的沙盘模拟让我认识了自己的管理能力，而且也让我学到了很多。


对于这类课程一直很有兴趣，因为ERP沙盘是一节我们可以在企业管理上真正进行实践的课程，它充分让我们体会了每个决策的微妙性和作为决策者全局与细节并存的思维要求。最初还对于规则不太明白，如：
1.       关于如果第一年租厂房，何时可以转租为买（目前还是不明白）
2.       厂房租金何时交（应为第一季度末）
3.       什么时候开始纳税（所有者权益回到初始投资额以上时）
4.       应收账款一开始不知道自己取，以为到了到账期钱就会打过来
5.       广告投放竞争一般多少为宜（1-3，投1-2接一次单，3接两次单）
6.       管理费和维修费怎么算...等等问题，
大多数都在实践中得到了解答。在对于生产线的选择上，我们组采取的宁缺毋滥的原则，购置的都是自动线或者柔性线，还是比较成功的。
经过了这一次整体的实践，总结了经验同时在跟其他组对比的时候也发现了问题。
一、经验与教训：
1.产品生产——我们的职责
在比赛过程中，我们一直以来就是0材料库存，由于原材料价格的稳定性使得我们生产总监少了不少麻烦。比起GMC时还要考虑汇率和原材料价格的波动来决定订货，这次我们只要按照需求订就可以了。对于R3R4两个季度才能运到的问题，一开始也让我们两位生产总监有点混乱，报给财务总监的数字总是有点出入，需要不断复核。后来我们发现，因为是0库存，每年原材料费用只要按照P1*1+P2*2+P3*3即可，而在原材料订货上，应将R1R2分成一组，R3R4分成一组，列出一张年订货表来，按提前的季度写出来就很明白了。这让我们明白，真是“好记性不如烂笔头”呀，建表可以使事情一下子由繁变简，也让头脑中的运转有一个直观的反应，减少出现错误的可能性。例如：


2.广告投放与市场选择
选择竞争策略，避免恶性竞争，抢订单是博弈。这几次小组赛我们都是没有投入亚洲市场，而是直接投入国际市场。考虑到亚洲市场开放时间较晚，而其开放的时候，一来本地、区域、国内市场还没有完全打开坐稳，这个时候打开亚洲市场有两个结果：1/陷入与其他组的恶性竞争，广告费用不必要攀升，2/会使企业竞争力分散，丧失原有优势；二来考虑到企业在345年的竞争形态，第34年肯定是企业最难的一年，费用应该能省则省，而第5年一旦进入成长期，企业便需要选择几个特定市场进行发展。
以企业的产能和发展的趋势来看，比如这次的初始投资60M，最大贷款能力180M，长期贷款费用18*4=72M，厂房购买40M，生产线建设15*6=90M，这么看来，即使企业盈利，基本上也不可能在第四年建成6条以上的生产线，每条生产线4个产品，一年最多24个产品，分摊到3个（或以上）产品上，重点产品最多也不过每年16个，大约顶多只能接4个单子，如果要在其中一个市场成为龙头的话，要在那个市场接两个单，因此，第5年之后的企业大概只需要三个市场就可以了。
在五个市场中权衡来看：本地区域尽量开，为前期企业发展提供活力；国内市场开了对于第三年困难时期救活企业有利；国际市场的高利润吸引我们进入；而亚洲市场此时就显得无关痛痒了。因此我觉得，我们组的策略还是非常合理的，既避免了竞争，又独霸了高利润市场。
3.关于停产与产成品
每条生产线每年不算折旧，就是1M的设备维护费，行政管理费也有一部分是用在这里的。所以，如果一个季度生产线上没有产品，那就至少浪费0.25M的钱。
产成品的数量与跟销售总监的合作有关，接单的时候需要生产部门提供下一年的产成品数量。我们在这里曾经犯过一个错误，就是在计算产成品的时候，把四季度的产品也算上了，但是交货的时候第四季的产成品还没有出来，所以，每年接单时计算的产成品应该是上年4季至下年3季的。
      4.关于每年费用计量顺序：
         5.贴现：

*贴现（例如应收账款收账期在本年第三季度）
               如果在第一季应收款更新之前贴现，贴息12.5%，算3个账期
               如果在第一季应收款更新之后贴现，贴息10%，算2个账期
二、提高与改进：
1.贷款与短期贷款
像老师最后总结的一样，长期贷款是用来购置固定资产的，短期贷款是用来满足营运资金的。我们几次运营中都没有好好利用短期贷款，而是用长贷一贷到底，并不断用贴现满足现金流。通过老师的总结和与第五组的对比，我们认识到自己对于短期贷款认识的不足。当初的考虑是短贷每年要付本，害怕还款时现金断流，现在想想是对于短期贷款太没有想象力了，应该借新贷换旧债，而且短贷的利息仅5%，而贴现会损失10%-12.5%的应收账款，相比而言前者有很大优势。如果再给我们一次机会，我们一定会利用短贷让公司的现金流变得更加稳定，利润更加丰厚。
2.关于ISO
ISO的订单并不是特别多，我们组在经历一次操作失误后，发现其实没有ISO也不是很影响。比起ISO，市场龙头地位更加重要一点。因此我想，下次再经营的话ISO的投放可以稍微放缓，先投一个，隔一年再投另一个。
3.订单选取与广告投放
一般情况下，广告投放后的选单次序——第一位由上年本市场本产品销量第一决定。因此特定市场的龙头地位能节约很多广告费用。如果下次做的话，我们会定一个具体的战略目标，在哪个市场的哪个产品要做龙头老大，而不是面面俱到的投广告。
三、总结与展望
通过沙盘模拟这门课，我们学会了如何解读企业经营的全局，初步了解了作为管理者需要拥有的战略意识——为公司的生存和发展指明方向。ERP模拟课程严密而成熟的设计，令我们在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的阶段，对战略管理的重要性有了深刻的体验。同时，作为一个TEAM，我们也在团队合作中由磨合成长到默契，从当初的事无巨细都要小组讨论，到合理分配然后用人不疑，这是我们团队的成长，更让我们每个人有了一种责任意识。对于自己的职责，我们严谨计算分工协作；对于竞争对手，我们共同分析他们的动向并且积极争取共赢。我觉得ERP沙盘模拟为我们提供了一个“在快乐中学习、在参与中学习”的平台，让我们用实践提高自己的认知和思考能力，这种体验本身就是一种价值。它的竞争性、趣味性让我们觉得寓教于乐，增强了我们的应变能力，思考和解决问题的能力。最后，希望以后的ERP可以增加组间交易的项目，比如生产线的租用，资金的临时拆借，利用市场的力量达到帕累托效应。这就是我们对ERP寄托的希望

占楼完毕,欢迎大家发言

aude1115

回复 2# Spice 是啊
我想把它改编为一个趣味益智游戏
请等我编辑完再插楼

Spice

ERP-Entrepreneur Resource Planning

Spice

厉害，玩版杀都玩到要用ERP~
这貌似是企业管理的一个概念吧~~